Harvard-konsept: alle forhandler om fortjeneste

Innhold

• Forhandlingstrening basert på Harvard-konseptet
• Mennesker og problemer behandles separat fra hverandre
• Forhandle interesser - ikke posisjoner
• Utvikle alternativer som er gjensidig gunstige (vinn-vinn)
• Resultatet må være basert på objektive kriterier
• Harvard-metoden: Etterspørsel mot motiv
• Harvard Concept: Et eksempel
• Kritikk av Harvard-konseptet: problem med asymmetrisk informasjon
• Harvard Concept: The Alternative

Knapt noe annet konsept har påvirket forhandlingsstrategier mer enn de siste 20 årene Vinn vinn - et varig resultat, ofte basert på kompromisser, som gjør begge parter lykkelige. Til slutt er alle vinnere. Ideen er basert på det nå legendariske Harvard-konsept, som faktisk ble utviklet ved universitetet med samme navn. Og hvem vil ikke legge igjen en forhandling som en vinner? Med dette trikset kan du til og med selge produkter, markedsføre tjenester, til og med si opp ansatte: Du finner en ny jobb du er veldig god på - vi sparer i mellomtiden kostnader. Vinn vinn ...

Forhandlingstrening basert på Harvard-konseptet

De Harvard-konsept, også kjent under navnet

• Harvard-prinsippet
• Harvard-tilnærming
• eller Harvard-modell

ble utviklet tidlig på 1980-tallet ved Harvard University av juridiske lærde Roger Fisher og er nå en del av Harvard Law School standard repertoar. Bruce Patton ga senere ut en bok med samme navn sammen med Fischer og Ury Wiliam, som ble en bestselger.

De Harvard-metoden, som det også kalles, er relativt enkelt ved første øyekast og i deler av folk er det også bevisstløst brukt i forhandlinger.

Den består av de fire prinsippene:

1. Mennesker og problemer behandles separat fra hverandre

   Forhandlinger mislykkes og konflikter eskalerer når Faktisk nivå med det personlige nivået er blandet og dermed koker følelsene over. Det er sikkert noen av oss som vet det: Mens vår motpart fremhever et saklig poeng i forhandlingene og nevner visse fakta, ser vi dette som en fornærmelse eller et personlig angrep. Resultatet: en opptrapping av konflikten.

   Det trenger ikke å komme så langt hvis vi er vårt motstykke så nøytral som mulig og ville bare vurdere en annen part for å løse problemet.

2. Forhandle interesser - ikke posisjoner

   Forskjellen mellom de to er veldig viktig. Alle som som parti ønsker å oppnå et godt resultat i forhandlingene, må kommunisere åpent sine interesser (mer om dette nedenfor).

   
   

   Hvis interessene til begge parter blir avklart, er det mindre potensial for konflikt og Sannsynligheten for et minnelig oppgjør øker.

3. Utvikle alternativer som er gjensidig gunstige (vinn-vinn)

   Når de to foregående punktene er avklart, har du vanligvis en bedre ide om dine egne interesser og fremfor alt de fra den andre siden - og det er viktig. Det er lettere å komme på den måten finne en alternativ tilnærming.

   Det begge forhandlingspartnerne trenger er mye kreativitet og fleksibilitetå komme med nye løsninger som kan gjøre beslutningstaking enklere.

4. Resultatet må være basert på objektive kriterier

   Prosessen slutter ikke bare med at den sterkere siden gir løsningen. Begge sider må også ta en beslutning objektivt veid mot hverandre.

   I dette trinnet er det viktig at begge partnere åpent kommuniserer sine ideer og mål igjen. Du kan for eksempel også bruke tilbakemeldingsreglene og spør forhandlingspartneren din om du har forstått motivene hans riktig. Hvis du tar feil, har han en ny sjanse rette dette.

   
   

Så det siste punktet betyr at begge sider vurderer grunnlaget for den senere avgjørelsen rettferdig og nøytral aksepterer.

Du vet kanskje om dette Standardeksempel:

La to barn dele en kake. Det ville være rettferdig og nøytralt: det ene barnet deler kaken og det andre har lov til å velge stykket sitt først. Ingen kan klage på en urettferdig splittelse - en klassisk vinn-vinn-situasjon.

Harvard-metoden: Etterspørsel mot motiv

Kjernen i Harvard-konseptet er imidlertid de to første punktene. De sørger for at hver Forhandling forblir sakligsom har vist seg å føre til bedre resultater. Ganske mange mennesker begynner imidlertid å prute og prute på et tidspunkt og blir personlige. Og det ender sjelden bra.

Et eksempel: En ansatt vil betale 500 euro mer per måned, men sjefen ønsker bare maksimalt 100 euro på toppen. Begge sider klatrer hit med en Ekstrem posisjon og i beste fall enige om et kompromiss. Ved å gjøre det, må de rettferdiggjøre og forsvare sin første posisjon og angripe og svekke den motsatte posisjonen.

Effekt: Begge taper Tid, styrke og senest når du kompromitterer ansiktet ditt, fordi begge ikke klarte å opprettholde sin opprinnelige posisjon. Dette gjelder selv om kompromisset ble priset inn fra begynnelsen av et helt overdrevet tall.

Slike spesifikke krav er stillinger. Du bør aldri gå i forhandlinger med dem. Fordi det grunnleggende problemet med forhandlinger ikke ligger i motstridende posisjoner, men i konflikten mellom gjensidige behov, ønsker, bekymringer og frykt Motiver. Disse er igjen interesser og ligger under overflaten som et isfjell. Å anerkjenne dem er avgjørende fordi det er mye lettere å forhandle.

Harvard Concept: Et eksempel

La oss se igjen på lønnseksemplet vårt:

• Sjefen må kanskje være sammen med ham akkurat nå Spar budsjett og kan derfor ikke betale mye;
• den ansatte derimot vil snart få et barn og jeg vil virkelig reagere på de økende kostnadene med lønnsøkning.

Hvem kan klare dette stille motiv å gjenkjenne i sin motpart og gjøre dette til gjenstand for samtalen mer vellykket:

• Psykologiskfordi han signaliserer til den andre at han tar ham på alvor og forstår.
• Taktiskfordi han nesten alltid hevder sine egne krav senere når han først løser den andres problem.

I det nevnte lønnseksemplet er løsning være at arbeidstakeren frafaller en øyeblikkelig lønnsøkning, og dette er bare avtalt for det nye regnskapsåret. Det kan også tenkes at han får noen flere dager med ferie.

Veldig ofte forhandlinger mislykkesfordi begge sider bare er opptatt av deres posisjoner og forstår dem som en enten-eller-løsning: Enten får jeg det - eller han. Et nullsumsspill.

Kritikk av Harvard-konseptet: problem med asymmetrisk informasjon

Harvard-metoden bryter dette tankemønsteret, men det har også sitt eget Grenser. Fordi det forutsetter det som sjelden er tilfelle: Begge sider har den samme informasjonen og betyr godt for hverandre.

I eksemplet ovenfor, hvis arbeidstakeren vet at firmaet hans gjør det glimrende eller at han spiller en viktig rolle for butikken, vil sjefens referanse til det stramme budsjettet ikke fungere. Tvert imot: den ansatte vil utnyttet og løy til føle.

Vitenskapen kaller problemet asymmetrisk informasjon - den ene siden vet mer enn den andre. I virkeligheten er dette nesten alltid tilfelle. Så den som vet mer, er alltid en fordel. Resultatet er en vinn-tap-løsning. Med mindre den andre er veldig god vilje.

For deg betyr dette: Det beste resultatet du vil oppnå dette hvis du har mestret Harvard-konseptet, men gjør grundige undersøkelser på forhånd og får et forsprang på informasjon.

Harvard Concept: The Alternative

Selvfølgelig fører ikke selv Harvard-konseptet alltid til ønsket suksess - men grunnleggerne av konseptet har også en for denne saken Alternativ: BATNA. BATNA er et akronym som består av følgende ord: B.est EN.alternativ TO Negoiert EN.greement, på tysk: Det beste alternativet i tilfelle ingen avtale.

BATNA er der for å gi deg din For å styrke forhandlingsposisjonen. Du tenker på hvilket alternativ du har på forhånd, i tilfelle du ikke finner et kompromiss med din forhandlingspartner - og det er akkurat det som får deg til å gå inn i forhandlingene mer optimistisk og med mer selvtillit.

Kort sagt, BATNA er din Plan B for forhandlingene - og mer. Hvis du tydelig følger retningslinjene du laget mens du forberedte deg på samtalen med den andre personen, vil du også vite opp til hvilket punkt det er verdt å holde ut.

Når det poenget har kommet, kom deg ut av forhandlingene og presentere alternativet ditt.